Lean Thinking e organizzazioni, di cosa si tratta?

Il Lean Thinking, letteralmente “Pensiero Snello”, è una filosofia manageriale basata sui concetti di ottimizzazione e valorizzazione.
Un’organizzazione Lean è anzitutto consapevole del valore di ogni risorsa, dalle materie prime alla forza lavoro, e dell’importanza della soddisfazione del cliente in relazione al servizio erogato e/o prodotto offerto. Proprio grazie a questa consapevolezza, dopo un’accurata analisi del modello di gestione, un’azienda lean analizza e adotta un sistema che riduca i costi attraverso l’abbattimento di sprechi di ogni sorta.

 

Lean Management e Lean Production sono sinonimi?

No. Si tratta di due macro aree aziendali in cui si può calare il Pensiero Snello.
In poche parole, il Lean Management consiste nell’applicazione della filosofia snella nella modalità di gestione di un’azienda, mentre la Lean Production si riferisce ai processi produttivi.

 

 

In cosa consiste l’approccio Lean thinking?

ll cuore del pensiero snello si esprime in due frasi: un noto modo di dire anglosassone e una citazione dell’ideatore del modello.

 

“Less is more”

Uno dei concetti cardine del pensiero snello è proprio l’eliminazione di tutto ciò che è superfluo per raggiungere risultati migliori. La definizione per eccellenza lo descrive come un “modello manageriale volto ad ottimizzare l’organizzazione aziendale per ottenere sempre di più utilizzando sempre meno risorse: meno sforzo umano, meno tempo, meno spazio, meno attrezzature e meno materiali (The Machine That Changed the World. J. P. Womack et al., 1990).

 

“Le montagne devono abbassarsi e le valli innalzarsi”

Le parole di Taiichi Ohno, ideatore del modello, esprimono bene uno dei concetti di fondo del modello. La metafora si riferisce alla nuova modalità di gestione del flusso produttivo: costante e scorrevole (Lo spirito Toyota. Il modello giapponese della qualità totale e il suo prezzo, Taiichi Ohno, 1978).

 

 

Come e dove nasce il Lean Thinking?

Terminata la seconda guerra mondiale, l’ingegnere Taiichi Ohno e i due fondatori di Toyota sentono la necessità di sviluppare un modello capace di rispondere alle esigenze del momento storico contestualmente alla cultura di riferimento, quella giapponese.
Nasce così il Toyotismo (noto anche come TPS, Toyota Production System), un nuovo metodo di organizzazione della produzione, per molti aspetti un sistema alternativo al fordismo.

lean management nous

 

 

Qual è l’innovazione?

La flessibilità, l’adattamento tempestivo al mercato, gli interventi durante il processo piuttosto che alla fine dello stesso e l’eliminazione di tutto ciò che non apporti una qualsiasi forma di valore in azienda.

In termini pratici, i cambiamenti sostanziali all’interno di una realtà aziendale sono i seguenti:

  • stop alle giacenze di magazzino: si produce solo se è stata avanzata una richiesta;
  • meno test finali, più test durante il processo di produzione;
  • elevata automatizzazione dei macchinari (macchine automatiche, CNC, robot);
  • le risorse umane sono un valore. Focus su responsabilizzazione e partecipazione;
  • il personale è formato per svolgere più compiti, non una sola e unica mansione in modo ripetitivo e per realizzare alcuni aggiustamenti necessari per i processi produttivi;
  • diversificazione dei prodotti.


Rispetto a questi ultimi due punti, ricordate la catena di montaggio? Ecco, l’esatto opposto.

Basti pensare alla famosa Scelta d Hobson (modo di dire inglese) utilizzata da Henry Ford “ogni cliente può ottenere un’auto colorata di qualunque colore desideri, purché sia nero”.
Per l’appunto, un aspetto (tra i tanti) in totale contrapposizione
lo spirito del Toyotismo.