Cos’è la cultura organizzativa?

La cultura organizzativa è l’insieme di norme e valori condivisi che governano silenziosamente le interazioni tra i lavoratori di un’organizzazione e quelle che questi hanno con gli stakeholder (come clienti e fornitori). La cultura di un’organizzazione si esprime attraverso i comportamenti accettati e favoriti tra le persone. È definita come una proprietà di un gruppo che emerge spontaneamente dalle esperienze comuni ai membri che lo compongono.

“In natura non è la specie più forte o intelligente a sopravvivere, ma quella che si adatta meglio al cambiamento”.
Un concetto che può essere facilmente adattato ai contesti aziendali. Infatti, il cambiamento per un’organizzazione è necessario quanto inevitabile. Ma non prendiamoci in giro, è anche molto complesso da gestire.
La complessità per il management è legata sia agli aspetti strumentali e sia a quelli relazionali. E  di quest’ultimo lla cultura organizzativa è parte integrante, nonché l’aspetto più difficile da gestire nel corso del tempo.

Perché è importante la cultura organizzativa?

La cultura organizzativa ha un ruolo silenzioso quanto fondamentale nei processi di cambiamento. Infatti, i comportamenti e gli atteggiamenti del personale sono cruciali nel favorirlo od ostacolarlo.
È importante che il management sia capace di valutare se e in che misura la cultura organizzativa possa essere un ostacolo o un fattore facilitante. Intervenire in questo senso può rivelarsi un processo molto lento. Con la giusta conoscenza e adottando strategie mirate è possibile gestirlo e intervenire al meglio.

I 3 livelli della C.O.

Schein, noto psicologo statunitense, ripartisce su tre livelli la cultura organizzativa. La suddivisione vede una progressione da un livello superficiale, quindi immediatamente osservabile, a un livello latente, non immediato da cogliere.  

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  • Artifacts (livello superficiale). Include ciò che si percepisce e si osserva facilmente entrando nell’organizzazione, ma non per questo è semplice da decifrare.
  • Values (livello intermedio). Comprende obiettivi, ideali, norme e principi morali dichiarati pubblicamente dall’azienda.
  • Underlying assumptions (livello profondo). Comprende credenze, valori e assunti implicitamente condivisi dai membri.

Perché sono importanti questi livelli? Per innescare processi di cambiamento in azienda è indispensabile agire consapevolmente su tutti e tre i livelli. Una ripartizione di questo tipo si rivela utile per l’analisi e quindi la pianificazione di efficaci modalità di implementazione di nuovi processi.

In termini pratici, tutto ciò è cruciale per l’implementazione di innovative modalità di lavoro (vedi lo smart working) e/o nuove metodologie di management (si pensi al Lean Thinking o al sistema BBS). Chiaramente, è indispensabile un coinvolgimento attivo di tutte le risorse umane che vi appartengono.

Come cambiare la cultura organizzativa?

Il ripensamento e la riconfigurazione della cultura organizzativa, in particolare nel livello più profondo, è un processo complesso e delicato da realizzare. In questo contesto il leader ha un ruolo determinante. A questo proposito Gagliardi, distingue 3 tipi di cambiamento e 3 tipi di ruolo che il leader del gruppo dovrebbe assumere. Come si intuisce, questi corrispondono ai tre livelli di cultura aziendale già individuati.

  • Cambiamento apparente (livello superficiale, Artifacts).
    Coinvolge esclusivamente i cambiamenti dei comportamenti tenuti all’interno dell’azienda, non degli atteggiamenti.

    Il ruolo del leader è quello di guidare i comportamenti da mettere in atto, in linea con la nuova cultura aziendale.
  • Cambiamento incrementale (values).
    È un processo di trasformazione, di integrazione progressiva.
    Si verifica nell’introduzione di valori nuovi, diversi rispetto a quelli preesistenti. Il ruolo del leader è di far sì che i nuovi valori si integrino correttamente al sistema valoriale già esistente.
  • Rivoluzione culturale (underlying assumptions).
    Si tratta di una vera e propria rivoluzionei in azienda. L’introduzione di un nuovo sistema valoriale è volta a soppiantare il sistema vigente. Qui, a differenze del cambiamento incrementale, i due sistemi coinvolti sono tra loro antagonisti. In queste occasioni è preferibile l’intervento di un leader esterno alla cultura del gruppo di riferimento, poiché la rivoluzione dell’identità del gruppo è estremamente delicata ed è importante che chi assume il ruolo di guida non sia coinvolto.